摘要：1、评价手段不能太单一
2、你的评价不能没有参照物
如何评价一个人，把握这2点！
文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者
HR成长教练、管理咨询顾问
（文章一律原创，抄袭必究）
把握2个基本原则：
1、评价手段不能太单一
管理复杂性，往往就在于管理场景的多样化：
外部招聘选拔的面试评价
内部竞聘的岗位胜任力评价
培训发展的能力评价
人才盘点的360度评价
甚至基于确定裁员名单的人员评价。
不同的管理活动，因为管理目的不同，评价导向与选择的评价手段应是不一样的。
所以，对于一个管理者来说，如果你的评价手段过于单一。
比如只会基于自己过往的经验和主观来对员工做出评判，你是很难服众的。
也是会出问题的，比如：
两位面试官，在面试结束之后做出这样的评价：
“我认为这个人有些油滑，不能用！”
“我倒认为这个人挺老实的，可以用！”
你看，同样一个人，如果依赖主观，不同的人会有完全不同的意见。
因此，管理者就需要在主观判断之外，通过一些人才测评的技术来协助自己对人的判断和决策。
常用的人才测评手段有：
笔试、行为面试、情景面试、无领导小组、角色扮演、文件筐、管理游戏等。
而评价中心则是包含了以上多种手段的评价程序。
现在大多数企业在管理中都会应用到评价中心，比如壳牌的人员选拔与考核主要有以下3个环节：
第一步是应聘者填写应聘表。
它是面试内容的素材，通过这一关的初步筛选，80%～90%的应聘者被淘汰。
第二步是50分钟的结构化面试。
在面试中，主考官会就预先确定的几个方面进行提问，以考查应聘者分析和解决问题的综合能力。一般这一关的通过率为25%。
第三步是进入评价中心流程，
通过结构化面试的人选会接受为期一天的测试，测试内容包括小组讨论、演讲、文件筐测验。
经过评价中心这一关，就基本可以确定招聘的人选了。
可能有些伙伴会说，我们公司小，很难去实施这么专业化的评价手段。
其实，这是对评价中心这种方式认识不足。
评价中心不是一门技术，而是多种评价手段结合，是基于企业自身的管理成熟度、评价预算、岗位需要来选择的。
并不是越多越好，也并不是一定要用到大公司采用的方法。
比如用“行为面试法+背景调查+体检筛查”也是一种简易版的评价中心。
这里的体检筛查也是一种评价手段。
对于有些岗位来说，不仅是入职需要，岗位本身可能就因为某项体检的某项指标不合格，而直接判定你不合适从事某项工作。
多种评价手段能够弥补单一方式的效度和信度的问题，帮助管理者的评判更客观，决策风险更低。
2、你的评价不能没有参照物
你的评价结果是依据什么参照物的，有对比才清楚差距。
一般会有这样的两种对比方式：
一是和他人比
比如你有两个下属，下属小王和下属小李，都是招聘专员。
做绩效评价的时候，你给小王打了C，而给小李打了A。
这个评价可能是根据他们月初制定的绩效目标-招聘完成情况来的，但往往也需要结合两个人的表现进行对比。
比如小王的招聘结果虽然达成没有小李好，但不代表他就一无是处。
比如对方的工作态度、工作配合性都比小李要好，只是因为A刚入职，对公司业务还不是很了解，所以影响到了他的最终招聘结果。
同时，通过对比，也能让小李不要骄傲，即使结果好，但仍然有地方是需要向小王学习的。
通过这样的对比评价，能让下属之间比学赶超的同时，也知道不管成绩再好或不好，都有提升空间。
二是和自己比
和自己比，也是可以用到管理场景中。
比如一家全国连锁的餐饮门店，他们对于区域经理的绩效考核，就是基于自己和自己比来进行评价的。
比如一位新上任的区域经理一季度该区域是30万业绩（没有达标），二季度是60万业绩（仍然没有达标），三季度是80万业绩（达标了）。
那公司并不会因为他一、二季度连续半年，没有达标就直接评价这个人不胜任这个岗位。
这就是不同企业文化、不同的评价导向，决定了评价方式的不同。
为什么这家企业敢这么做，愿意这么做，不仅是文化，也是因为有参照物。
和自己比这个参照物是很强大的，更能说服对方。
真正有潜力的人，往往看的并不是他的当下，而是他有没有朝着一个良性的方向在不断进步和发展。
综上，作为管理者，评价一个人的时候，如果不知道怎么评价合适，可以把握这2个原则就好。
那就是：评价手段多元化、找到适合的参照物。
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